Recenzii ale cititorilor
Rezumat:Cartea „Radical Uncertainty” de John Kay și Mervyn King explorează limitele modelelor probabilistice în luarea deciziilor în condiții de incertitudine radicală. Ea pledează pentru o înțelegere a riscului care transcende analiza cantitativă și pune accentul pe narațiune și context. Deși a fost lăudată pentru discuțiile pătrunzătoare și relevanța sa, mulți recenzenți îi critică lungimea, repetitivitatea și lipsa ocazională de claritate în detalii.
Avantaje:⬤ Perspective importante asupra procesului decizional în condiții de incertitudine.
⬤ Distincția între incertitudinea rezolvabilă și cea radicală este bine articulată.
⬤ Narațiuni captivante care ilustrează punctele în mod eficient.
⬤ Oferă o viziune critică asupra încrederii în modelele probabilistice.
⬤ Poate fi înțeleasă de cititori cu diferite niveluri de familiaritate cu economia.
Dezavantaje:⬤ Cartea este excesiv de lungă și repetitivă, unii recenzenți sugerând că ar fi putut fi mult mai scurtă.
⬤ Unele critici referitoare la modul în care autorii tratează exemplele și faptele, ceea ce duce la acuzații de simplificare excesivă sau erori.
⬤ Nu este potrivită pentru cititorii ocazionali; se adresează mai degrabă unui public academic.
⬤ Unii recenzenți au considerat că nu oferă suficiente informații noi în comparație cu alte lucrări pe teme similare.
(pe baza a 61 recenzii ale cititorilor)
Titlul original:
Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers
Conținutul cărții:
Unele incertitudini sunt rezolvabile. Tabelele actuariale ale industriei asigurărilor și ruleta jucătorilor de noroc se supun instrumentelor teoriei probabilităților.
Cu toate acestea, majoritatea situațiilor din viață implică un tip mai profund de incertitudine, o incertitudine radicală pentru care datele istorice nu oferă nicio indicație utilă cu privire la rezultatele viitoare. Incertitudinea radicală se referă la evenimente ale căror factori determinanți nu sunt suficient de bine înțeleși pentru ca probabilitățile să poată fi cunoscute sau previziunile posibile. Înainte ca președintele Barack Obama să ia decizia fatală de a trimite trupele Navy Seals, consilierii săi i-au oferit estimări extrem de divergente ale șanselor ca Osama bin Laden să se afle în complexul Abbottabad.
În 2000, nimeni - cu atât mai puțin Steve Jobs - nu știa ce este un smartphone; cum ar fi putut cineva să prezică câte vor fi vândute în 2020? Iar consilierii financiari care furnizează cu încredere informațiile solicitate în pachetul standard de planificare a pensionării - care vor fi ratele dobânzilor, costul vieții și starea dumneavoastră de sănătate în 2050? - demonstrează doar că sfaturile lor sunt lipsite de valoare. Limitele certitudinii demonstrează puterea judecății umane asupra inteligenței artificiale.
În majoritatea deciziilor critice nu pot exista prognoze sau distribuții de probabilități pe care să ne putem baza în mod rezonabil. În loc să inventăm cifre pentru a umple golurile din cunoștințele noastre, ar trebui să adoptăm strategii de afaceri, politice și personale care să fie robuste în fața unor viitoruri alternative și rezistente la evenimente imprevizibile.
În cadrul securității unei astfel de narațiuni de referință robuste și rezistente, incertitudinea poate fi acceptată, deoarece este sursa creativității, a entuziasmului și a profitului.
