The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value

Recenzii ale cititorilor

Cartea a fost lăudată pentru abordarea sa amănunțită și practică a managementului serviciilor, subliniind importanța loialității angajaților în obținerea satisfacției clienților. În timp ce mulți cititori au considerat-o valoroasă și pătrunzătoare, au fost exprimate îngrijorări cu privire la exemplele repetitive, necesitatea unei editări mai bune și probleme cu grafica ediției Kindle.

⬤ Oferă o abordare practică pentru a construi o organizație mai bună.
⬤ Oferă studii de caz valoroase și perspective în managementul serviciilor.
⬤ Bine organizat și cuprinzător, ceea ce îl face un ghid pentru satisfacția angajaților și a clienților.
⬤ Foarte apreciat de cititori ca fiind o lectură esențială pentru profesioniștii din domeniul afacerilor.
⬤ Recomandări empirice bazate pe cercetare și experiență extinse.

⬤ Conține exemple lungi și repetitive care pot face lectura plictisitoare.
⬤ Cartea ar putea beneficia de o editare mai bună, inclusiv de corecții tipografice.
⬤ Calitatea slabă a diagramelor și a graficelor din ediția Kindle scade din conținut.
⬤ Unii cititori au considerat că conținutul cărții este oarecum depășit.

(pe baza a 26 recenzii ale cititorilor)

Conținutul cărții:

În această carte revoluționară, James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr. și Leonard A. Schlesinger, experți de renume mondial în domeniul firmelor de servicii de la Harvard Business School, dezvăluie faptul că firmele de top rămân în top prin gestionarea lanțului de profit al serviciilor.

De ce un număr restrâns de firme de servicii sunt mai bune în ceea ce fac - an de an - decât concurenții lor? Pentru majoritatea managerilor seniori, abundența de cărți anecdotice despre "excelența serviciilor" nu reușește să răspundă la această întrebare-cheie. Pe baza a cinci ani de cercetări minuțioase, autorii arată cum managerii de la American Express, Southwest Airlines, Banc One, Waste Management, USAA, MBNA, Intuit, British Airways, Taco Bell, Fairfield Inns, Ritz-Carlton Hotel și Merry Maids, filiala ServiceMaster, folosesc un set cuantificabil de relații care leagă direct profitul și creșterea nu numai de loialitatea și satisfacția clienților, ci și de loialitatea, satisfacția și productivitatea angajaților. Cele mai puternice relații descoperite de autori sunt cele dintre (1) profit și fidelitatea clienților; (2) fidelitatea angajaților și fidelitatea clienților; și (3) satisfacția angajaților și satisfacția clienților. În plus, aceste relații se consolidează reciproc; cu alte cuvinte, clienții satisfăcuți contribuie la satisfacția angajaților și viceversa.

Iată, în sfârșit, fundamentul unei viziuni strategice puternice asupra serviciilor, un model pe baza căruia orice manager poate construi capacități operaționale și de marketing mai concentrate. De exemplu, autorii demonstrează cum, în diviziile operaționale ale Banc One, o relație directă între loialitatea clienților măsurată prin "profunzimea" unei relații, numărul de servicii bancare utilizate de un client și rentabilitate a determinat banca să încurajeze clienții existenți să extindă și mai mult serviciile bancare pe care le utilizează. Taco Bell a constatat că magazinele sale din cadranul superior al ratingurilor de satisfacție a clienților depășesc celelalte magazine din punct de vedere al tuturor măsurătorilor. La American Express Travel Services, birourile care emit bilete rapid și precis sunt mai profitabile decât cele care nu o fac. Cu sute de exemple ca acestea, autorii arată cum să gestioneze "oglinda satisfacției" client-angajat și ecuația valorii clientului pentru a obține o "viziune de ansamblu a clientului" asupra bunurilor și serviciilor. Ei descriu modul în care companiile din orice sector al serviciilor pot (1) să măsoare relațiile lanțului de profit al serviciilor în toate unitățile operaționale; (2) să comunice autoevaluarea rezultată; (3) să dezvolte un "tablou de bord echilibrat" al performanței; (4) să dezvolte un sistem de recunoaștere și recompensare legat de măsurile stabilite; (5) să comunice rezultatele la nivelul întregii companii; (6) să dezvolte un schimb intern de informații privind "cele mai bune practici"; și (7) să îmbunătățească performanța globală a lanțului de profit al serviciilor.

Ce diferență poate face managementul lanțului de profit al serviciilor? O mare diferență. Între 1986 și 1995, prețul acțiunilor ordinare ale companiilor studiate de autori a crescut cu 147%, de aproape două ori mai rapid decât prețul acțiunilor celor mai apropiați concurenți. Succesul dovedit și rezultatele de mare randament ale acestor companii performante vor face din Lanțul de profit al serviciilor o lectură obligatorie pentru managerii de nivel superior, de divizie și de unitate de afaceri din toate companiile de servicii, precum și pentru studenții din domeniul managementului serviciilor.